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Personalwirtschaftspreis 2017 – Bewerbung einmal anders

https://deutscher-personalwirtschaftspreis.de

Das fühlt sich jetzt richtig „seltsam“ an – aber damit fühlt es sich genau richtig an. Ohne dieses Gefühl ist es kein echter #MutAnfall.

ENTWURF für eine Bewerbung und Gedanken dazu

Haben Sie sich schon mal für einen Preis beworben? Persönlich finde ich dieses Vorgehen alleine schon recht seltsam, sich selbst zu nominieren. Andererseits wer sonst hätte mehr Einblick in die konkrete Arbeit und was dahinter steckt. Ein Dilemma: Wertschätzung gerne, aber darum bitten?

Der Personalwirtschaftspreis möchte besondere Leistungen hervorheben, die Personalfunktion inspirieren und Innovationen voranbringen – so mein Verständnis. Das kann ich nur absolut unterstützen, da ich großer Fan vom gegenseitigen Lernen bin. So ein Award kann also als eine hochwirksame LernBühne gesehen werden, die durch die öffentliche Aufmerksamkeit #Wirkung entfalten kann.

Mein Ziel ist es, genau das zu erreichen – mich mit anderen über meine Experimente, Erfahrungen und Fragen auszutauschen, also bewerbe ich mich für diese Bühne. Im Sinne von Working Out Loud, werde ich die Schritte und meine Fragen – dokumentieren:

Hier geht es zur Bewerbung (noch bis 30. Juni 2017)

 

Schon die erste Frage ist im Rahmen von Konzernen eine echte Herausforderung: „Im Namen welcher Organisation bewerben Sie sich?“ – auf Konzerndeutsch: „Oh, ich vertrete hiermit meine gesamte Organisation, da brauche ich wohl eine Freigabe von …“ – kurz im schlimmsten Fall bewirbt man sich dann beim Chef, dessen Chef, dessen Kommunikationsabteilung – die dann in der Konzernfunktion oder Pressestelle anfragt, vielleicht als einer von Vielen… und, falls es klappt, dauert in der Regel ziemlich lange. (Damit möchte ich niemandem Verzögerung vorwerfen – nur eine Hierarchie arbeitet einfach sequenziell…) Dieser Prozess hat natürlich Sinn – er sichert die Qualität und sorgt für Unternehmenskonformität – für einen engagierten Einreicher stellt er aber eine ernstzunehmende Hürde dar – vor allem für Introvertierte.

OK, ich traue mich, bin ja auch eher extrovertiert ;-) : Ich arbeite für die Continental AG

Welche Kategorie? Je spezieller eine Kategorie, um so besser sind in der Regel die Chancen (weil oft weniger Bewerbungen)… eine Vermutung. Ich entscheide mich für „Leadership“ – auch wenn das gefühlt alles sein kann.

Projektname… ok… das bedeutet also, dass sich hier nur Projekte bewerben können/sollen. Mein Verständnis eines Projekts: Ein zeitlich begrenztes, geregeltes, mit klaren – vorher – vereinbarten Zielen und Meilensteinen, vergebenen Rollen aufgrund Jobprofilen/ bekannten Kompetenzen Thema. Zudem wird etwas erst ein Projekt, wenn es dafür einen Sponsor gibt – also jemanden, der idealerweise im Top-Management mit seinem/ihrem Named dafür steht. Ich erinnere an das Ziel des Awards: Innovation fördern und die aktuellen Rahmenbedingungen: Digitale Transformation (VUCA = volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) … Innovation in Komplexität und Unberechenbarkeit kann doch gar nicht in vorher definierten 3 Jahresplänen abgearbeitet werden, oder?

Es wurde nie als Projekt bezeichnet, es ist eine „Mission“, ein Auftrag, der sich aus der Unternehmensstrategie und den veränderten Rahmenbedingungen „ergibt“:

Mission: Personalfunktion als Vorreiter der Digitalen Transformation

Die Adresse auszufüllen, sollte kein Problem sein, obgleich ich bei 100% Homeoffice immer wieder zögere meine private Adresse anzugeben – alles andere ist jedoch nur zusätzlicher Aufwand und verschwendete Lebenszeit.

Worum geht es in Ihrem HR-Projekt? Wie lautet die Zielsetzung? Woraus ergab sich der Handlungsbedarf?

(max. 4.000 Zeichen inklusive Leerzeichen)

In meinen Augen ist die Lebensberechtigung der Personalfunktion, dem Unternehmen, den Führungskräften und Mitarbeitern Services anzubieten, die dem Unternehmenserfolg dienen. Einer davon ist die Entwicklung von Fähigkeiten und Reife für die jeweils herrschenden Rahmenbedingungen.

#Leadership interpretieren wir als Vorangehen, Wege finden und ebnen, andere in die Lage zu versetzten, gesund zu folgen…

Ziele der Mission:

  • #NewWork erlebbar machen: Digitale Transformation, Experimentieren, neue Arbeitsformen, moderne Kommunikation und Zusammenarbeit, Enterprise Social Networking, neue Change Konzepte, BeteiligungsKampagnen, disruptive Initiativen
  • Working Out Loud: der Blick nach Außen, cross-organisationale Zusammenarbeit, cross-generationales Lernen, Nutzung externer Resourcen (Crowd-Sourcing) und Plattformen (nicht nur für übliches Recruiting)
  • Beteiligung auf Augenhöhe: die Scheu vor direktem Austausch und Beteiligung von 220.000 Mitarbeitern (Mit Kollegen reden statt über sie)
  • Komplexität zulassen: Den Reichtum von Diversität erlebbar machen und Selbstvertrauen in nicht-steuerbare Prozesse aufbauen
  • Neue Organisationsformen aufbauen: Erfolge von Netzwerken sichtbar machen und Vertrauen in diese nicht-kontrollierte Gruppen erzeugen
  • Rahmenbedingungen verändern: durch disurptiv veränderte Veranstaltungsformate, Experimente und Beteiligungsmethoden nachhaltige Verhaltensveränderung initiieren
  • Digitalen Reifegrad erhöhen: neue Werkzeuge, Methoden, Prozesse „sichtbar“ ausprobieren und zur Nutzung und zum Lernen inspirieren
  • Kommunikation und Kollaboration: Bi-direktionale, kulturübergreifende Zusammenarbeit mit den neuen Möglichkeiten ermöglichen
  • Treiber der Digitalen Transformation werden: Durch die eigene Lernreise und das Vorleben ein wertvoller WunschPartner für unser Business sein.

Einen konkreten Auftrag gab es ursprünglich nicht. Projekte werden in der Regel erst „finanziert“ wenn ROI klar und KPIs definiert werden können. Wer „most attractive and most progressive“ sein möchte, kann nicht darauf warten, das aus Buzzword Bingo Allgemeinverständnis wird. Der konkrete Handlungsbedarf entstand also aus der Zukunftserwartung „Digitale Transformation“ ist kein kontinuierlicher Verbesserungsprozess und kann daher nicht „aus sich heraus“ erfolgreich gemeistert werden. Erfolgreiche Startups zeigen, dass Regeln in Frage gestellt werden müssen, Neuland gefunden und nutzbar gemacht sowie bestehende Methoden erweitert werden müssen.

Zudem ist die Erkenntnis, „Second best = Verlierer“ auf dem digitalen Markt sehr deutlich sichtbar (YouTube, Uber, AirBnB, Google, Amazon….) – wir können also nicht auf Benchmarks warten, oder bis Erfolgssicherheit garantiert werden kann. Deshalb ein disruptiver, intrinsich motivierter  Ansatz.

ANMERKUNG zum Formular: Sowohl aus der aktuellen Erfahrung als Bewerber, als auch aus der Erfahrung der Jury Rolle (Digital Leader Award) wäre „Rich Text“ eine echte Verbesserung in der Texteingabe für beide Seiten und würde die Verständlichkeit und Lesbarkeit deutlich unterstützen. Auch wäre ein Zeichenzähler sehr hilfreich (es wird empfohlen auf Word vorzuschreiben, dort gibt es natürlich Zeichenzählung)

Welche Laufzeit hatte Ihr Projekt? Welche Projektphasen und Meilensteine gab es?

(max. 3.000 Zeichen inklusive Leerzeichen) … muss ich wohl noch etwas kürzen um die grauen Bereiche ;-)

Leadership sollte sich stetig weiterentwickeln – zum einen Halt und Sicherheit aber auch ein erstrebenswertes Zukunftsbild malen und diese mit konkreten Schritten angehen.

Kein Projekt = keine Vorgaben … Ich behaupte, die Digitale Transformation darf kein Projekt sein und wenn HR die Aufgabe „Enable Transformation“ ernst nimmt, müssen alle Aktionen, Tools, Methoden und Prozesse daraufhin in Frage gestellt werden. Für mich ist die kommende Kernaufgabe von HR genau diese „Enabling Rolle“ – sowohl der Organisation als auch der Menschen – vorangehend natürlich sich selbst. Daraus folgt, dass es sich hierbei um eine nicht zeitlich begrenzte LERN-REISE handelt.

Im Kern geht es um eine Kulturentwicklung – um Verhaltensveränderung im globalen aber auch individuellem Kontext. Die Bücher lehren uns dass diese Transformation dauert.

Die kontinuierliche Reise begann im Personalbereich Ende 2011 mit der Einführung eines Enterprise Social Networks ConNext und einer parallelen Kulturentwicklungsinitiative OUR BASICS.

Als Phasen können die spürbaren Veränderungsreaktionen definiert werden:

Ignoranz > Bekämpfung > Lernen > Adoption > Reifung

Im Kernbereich von HR sind wir nach meiner Einschätzung aktuell (im Durchschnitt) im Lernmodus. Hier einige Meilensteine die erreicht wurden:

  • 2013: Einführung von Enterprise Social Networking wurde von HR Seite mit dem globalen GUIDE Netzwerk als ErfolgsHebel (Aussage Vorstand) eingeführt. Damit konnte die Effizienz und Wirksamkeit einer ersten internen Netzwerkorganisation eindrucksvoll nachgewiesen werden (diverse interne und externe Awards bestätigten das)
  • 2014: HR Funktion hat die aktivste Präsenz und Beteiligung im internen ESN … bis heute ist die komplett transparente, globale HR Community unter den Top Ten im Konzern (von mehr als 7000)
    Zur Verstärkung wurden neue Initiativen gegründet wie z.B. CoachNet (Vernetzung von Experten, Coaches, Spezialisten und Enthusiasten) und diverse UserGruppen um das „von-einander-lernen“ zu ermöglichen (Prozess-Transparenz, Experimentieren, Gegenseitig helfen, Verantwortung übernehmen). Der Einstieg in externe Sichtbarkeit um den Austausch mit „Gleichgesinnten“ zu finden wurde etabliert.
  • 2015 konnte das Format der Global HR Konferenz (150 Top Manager global) grundlegend verändert werden: von intransparenten, begleitetem Powerpoint lesen im 30 Minuten Takt, zum dynamischen, offenen Beteiligungsformat mit Live-Blogging, Mitarbeiterbeteiligung, VideoDokumentation… das darin erzeugte Selbstvertrauen und der positive Spirit der persönlichen Relevanz strahlte in alle Länder aus. Heute hat eine globale HR Konferenz über 50.000 interne! Zugriffe, während sie läuft.
    Zusätzlich kam eine Konkretisierung und Verstärkung der  Working Out Loud Initiative (John Stepper) um den digitalen Reifegrad, Vernetzungskompetenz, PeerCoaching.. zu verbessern
  • 2016 Erstmals kam der Satz aus dem Business: „HR treibt uns in der Digitalen Transformation„. Die Sichtbarkeit unserer Mission „Enable Transformation“ und den Ansätzen, uns und die Mitarbeiter für das digitale Zeitalter fit zu machen, wurde in allen Aktivitäten sichtbar.
    Highlight war die HR Beteiligungskampagne zum Thema #FutureWork an der sich knapp 12.000 Mitarbeiter weltweit aktiv beteiligten und den globalen RollOut von Sabbatical, Teilzeit & Flexzeit und Mobile Work… begleitete.
    Nach unserer Erfahrung wird die Digitale Transformation – wie auch Leading Change – am Besten sichtbar durch die neuen Herangehensweisen, eine neue Haltung und die daraus resultierende Reputation in bestehenden Aktionen, nicht durch ein separates Projekt.
    Da die externe Wirkung nicht unterschätzt werden sollte, wurden die dortigen Aktivitäten (Keynotes, Buchbeiträge, Interviews, onlinePräsenz…) deutlich verstärkt – was die Relevanz und Sichtbarkeit der Themen nachhaltig, positive beeinflusste.
    Ein erster globaler HR Prozess (Ambassadoren Konzept) wurde als Auftrag „digitalisiert“ und mit neuen Rahmenbedingungen, Methoden, Tools und einer langfristig angelegten Lernreise – gemeinschaftlich – erarbeitet und global gestartet.
  • 2017 bereiten wir die konzernweite „Einführung“ von „New Work Style“ und einer Evergreen Organization vor (um dem kontinuierlichem Wandel nicht mit Projekten, sondern agilen Teams zu begegnen), die 2018 global – mit dem Umstieg auf Office 365 / Cloud ausgerollt wird.

Welche und wie viele Stakeholder waren betroffen und beteiligt?

(max. 1.000 Zeichen inklusive Leerzeichen)

Hier die Teilnehmer in den verschiedenen Initiativen, Netzwerken und Teams:

  • Enterprise Social Media Einführung: 400 GUIDEs aus allen Regionen, Funktionen, Bereichen, hierarchieLeveln (gesamt ca 800 recrutiert – über 5 Jahre) / Betroffen 2013: 96.000 Mitarbeiter
  • Organizational Change Management – neues Change Framework: ca. 2.000 Kollegen weltweit und 11 im globalen KernTeam (Ziel war ursprünglich die Businesspartnerkompetenz (300) zu erhöhen – im Verlauf hatten wir Verantwortliche der meisten großen Veränderungsprojekte (funktionsübergreifend) dabei.
  • Global HR Portal: 3.100 Kollegen = ca 50% mehr als es in der Personalfunktion Mitarbeiter gibt / Betroffen eigentlich nur ca. 2.000 HR Kollegen
  • CoachNet: ca. 1.000 Beteiligte
  • Working Out Loud:  ca. 1.000 Mitglieder aus über 30 Ländern
  • Ambassadoren Programm: ca 1.400 Beteiligte und etwa 50 im globalen Team / Betroffen: Alle durch den neuen Mindset „Everyone’s an Ambassador“
  • Engagement Kampagne: knapp 12.000 Beteiligte und 8 im Team / Betroffen: fast alle Mitarbeiter weltweit inclusive Bluecollar
  • New Work Style:  140.000 „Betroffene“, bereits über 1.200 Beteiligte und gesamt knapp 40 im Projektteam (mit Doppelspitze IT/HR)

Alle Initiative sind grundsätzlich für jeden Mitarbeiter transparent (inklusive Protokolle, Drafts, Prozesse), jederzeit sind Beteiligung, Kritik und Fragen möglich (und gewünscht).

Welche Ressourcen standen Ihnen für die Konzeption und Umsetzung zur Verfügung?

(max. 1.000 Zeichen inklusive Leerzeichen)

Um Führung zu verändern braucht es „second dancer“ – in einer hochvernetzten Welt stellt sich Erfolg in unserem Erleben besser ein, wenn es Follower gibt.

Das ist sehr unterschiedlich. Für die GUIDEs konnten wir 10% Arbeitszeit vom Vorstand „genehmigt“ bekommen, was leider selten bei den Führungskräften umgesetzt wurde. Viele GUIDEs haben Ihre Tätigkeit „on Top“ betrieben – teils sogar gegen den Widerstand der eigenen Führungskraft.

In der Regel wurde nicht nach Budget gefragt, um den schwer berechenbaren „Return on Investment“ nicht nachweisen zu müssen. Konzepte, Zusammenarbeit und Kommunikation sowie Promotion wurde größtenteils über das interne Social Media betrieben. Consulting fand durch offenen Austausch im Internet auf Twitter, Konferenzen, Facebook und LinkedIn statt. Kosten entstanden für offline Werbemittel im ESN Projekt und für Video Aufnahmen in der Engagement Kampagne sowie demnächst im New Work Style Projekt.

Genutzt wurde alles, was vorhanden war – an Technologie, Kanälen und Personen, die man begeistern konnte. Als Beispiel im Ambassador Program: Ziel war es eine veraltete Datenbank abzulösen, eine App zu bekommen und diverse Kommunikations- und Möglichkeiten der Zusammenarbeit zu etablieren. Wir umgingen jegliche Kosten und die üblichen Einschränkungen durch die Nutzung der weltweit verfügbaren LinkedIn Plattform und deren Apps.

Große Konzerne suchen meist nach großen Lösungen, und müssen ein erhofftes Ergebnis vor Projektbeginn für notwendiges Budget rechtfertigen. Unser Ansatz ist es mit kleinen Experimenten Erfolge zu erzeugen und deren organisches Wachstum zu fördern. (Wirklich Gutes setzt sich selbst durch)

Warum ist Ihr HR-Projekt innovativ?

(max. 2.000 Zeichen inklusive Leerzeichen)

Warum? Weil Innovation der Motor für Veränderung (Verbesserung) ist.

Innovation bedeutet laut Wikipedia „Erneuerung“ – wir experimentieren und sprengen die üblichen Rahmenbedingungen. Unser Fokus liegt auf dem eigentlichen Ziel und stellen dabei üblicher Vorgehensweisen, Regeln und Limitierungen sowie uns selbst und unsere Rolle in Frage. Aus den Misserfolgen, die transparent nachvollziehbar sind, lernen wir und finden so gemeinsam neue Wege, größere und nachhaltigere Wirkung. Aussagen wie „das geht nicht“, „das ist zu groß“, „das können wir nicht leisten“ klingt eher wie ein Hilferuf oder Möglichkeit für ein neues Geschäftsmodell.

… Weil wir Zukunft gestalten und nicht die Gegenwart verwalten. (Link)

Welchen Nutzen bzw. Mehrwert haben Sie mit Ihrem Projekt erzielt?

(max. 2.000 Zeichen inklusive Leerzeichen)

ANMERKUNG: hier wünscht man sich sicher Aussagen wie: 5 Millionen mehr Umsatz erzeugt, 300 Stellen (Fix-Kosten) abgebaut, Prozesslaufzeiten um 34% verkürzt oder Einsparungen von 22% pro Einheit erreicht, oder?

Digitale Transformation und Leadership ist in meinen Augen erst einmal eine sehr große Investition in eine unklare Zukunft ohne kurzfristige (z.B. finanzielle) Erfolge. Diese Investition heißt Lernen: NeuGier wecken und mit Komplexität umgehen. Neben dem laufenden Business, das natürlich in höchster Qualität, lean und effizient weiter laufen muss – neueMöglichkeiten entdecken, Fähigkeiten entwicklen, Experimentieren und einen Humus für künftige Innovationen zu schaffen.

Daher hier ein etwas weniger einfach messbarer aber immer sichtbarerer Mehrwert für unsere Organisation und Mitarbeiter:

  • Continental und den Personalbereich extern als gutes Beispiel für erfolgreiche Digitale Transformation positionieren
  • Personalbereich intern als innovativen Treiber und Partner für den Wandel entwickeln
  • Vertrauen in Netzwerkorganisationen und virtuelles Arbeiten aufbauen
  • Kulturentwicklung durch gelebte Werte und Vorbildverhalten greifbar machen und beschleunigen
  • Den Einstieg in lebenslanges Lernen vereinfachen und über umsetzbare Methoden für Mitarbeiter und Führungskräfte ermöglichen
  • Den digitalen Reifegrad im Unternehmen erhöhen
  • Die Basis (cross-x Kommunikation und Zusammenarbeitsmethoden) für die Entwicklung neuer Business Modelle schaffen
  • Selbstvertrauen und Sicherheit erzeugen um mit Komplexität, Kontrollverlust und den veränderten Rahmenbedingungen umgehen zu können

Die beschriebenen Nutzen sind nicht als „erledigt“ beschrieben, da das bei einem so großen Konzern eine kontinuierliche Entwicklung – im Besten Fall ein „Movement“ sein kann.

Inwiefern stärkt es die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens bzw. Ihrer Organisation?

(max. 2.000 Zeichen inklusive Leerzeichen)

Experimentierfreudigkeit, kontinuierliches Lernen, Freiräume, Mut zum Scheitern sowie eine vertrauensvolle, Werte-orientierte Kommunikation und Zusammenarbeit – sowohl als Kompetenz als auch als Kultur sehen wir als Erfolgsfaktoren nicht nur für neue Business Modelle im digitalen Zeitalter.

Der Weg von physikalischen Produkten (die weiterhin wichtig sind) hin zu Service Angeboten, die organisationsübergreifend entwickelt und angeboten werden sollen (z.B. autonomes Fahren) erfordern Agilität, Verantwortungsübernahme, hohe Lern-, Reaktions- und Reflektionsfähigkeit sowie den Mut Neues zu probieren – das sollen die beschriebenen Aktionen fördern.

Was wir intern nicht leben und erleben, können wir auch nicht an Kunden verkaufen (Vernetzung, Kommunikation, Ressourcenschonung, Lösungsfähigkeit, Qualität, Innovation…)

Wie haben Sie Ihre Zielgruppe(n) von Ihrem HR-Projekt überzeugt?

(max. 1.500 Zeichen inklusive Leerzeichen)

Storytelling (Vision erzählen), Resilienz, Durchhaltevermögen, externe Bestätigung, Widerstand aushalten, MACHEN, Vorleben, Allianz der Willigen bilden, Inspirieren, nie aufhören – egal in welchem Zusammenhang – die Mission, das „Wozu“ und Erfolge sichtbar zu machen.

An Menschen und deren Einzigartigkeit glauben und deren Erfolge feiern und sichtbar machen.

Bewußt machen, dass jeder #Leadership für die eigene Lernreise übernehmen kann.

Verantwortung abgeben und eingefahrene Denkmuster stören: „Die können das nicht“ „Ich schaffe das nicht“ „Du bist naiv zu glauben dass…“ „das wäre die Büchse der Pandora“ indem man das Gegenteil beweist und mit Erkenntnissen (aus Netzwerken) wie „Ich weiß jetzt, ich bin nicht allein“ andere zum Mitmachen inspiriert.

Wen haben Sie mit Ihrem HR-Projekt glücklich gemacht?

(max. 1.500 Zeichen inklusive Leerzeichen)

Potentielle Glücksmomente sind bei den folgenden Gruppen nicht ausgeschlossen:

  • bei Beteiligten, weil sie auf Augenhöhe mitgestalten können
  • bei Zweiflern, weil sie ernst genommen werden
  • bei Erfahrenen, weil sie ihre Kompetenz einbringen können
  • bei Anfängern, weil sie Mut und Hilfe bekommen
  • bei Kunden, weil sie einen authentischen, begeisterten Partner erleben
  • bei Führungskräften, weil sie Beispiele für Alternativen bekommen
  • bei Vorständen, weil ihre Vision sich in Aktionen manifestieren

Was sind die wichtigsten Learnings aus Ihrem HR-Projekt?

(max. 2.000 Zeichen inklusive Leerzeichen)

Zentrale Erfahrungen, die als besonders erfolgreich erlebt wurden:

  • Begleitung von Initiativen durch allgemeinverständliche Sprache und gemeinsame Begriffsklärung (dynamische Glossare)
  • Angst vor zu großer Beteiligung ist unbegründet, sie muss viel mehr aktiv gefördert werden (Hürden abbauen – technisch, usability und in den Köpfen)
  • Wer aktiv ein Organisationssystem verändern will, sollte möglichst wenig von ihm abhängig sein (z.B. Karriere wollen, die Modelle aber in Frage stellen)
  • Jeder kann die (zumindest seine eigene) Welt verändern – aber gemeinsam geht das wesentlich effizienter und wirkungsvoller / Social Media hilft dabei Gleichgesinnte zu finden.
  • Transparenz ist ein extrem mächtiges Werkzeug
  • HR kann sehr schnell ein wertvoller Partner für das Business sein/werden, wenn man Lösungen anbietet, die man selbst gestaltet und in HR eingeführt/umgesetzt hat
  • In Zeiten des Wandels ist Fragen besser als Wissen

„Enable Transformation“ ist eines der beiden wichtigsten Ziele, das seit 2016 von unserem Personalvorstand an alle Personalmitarbeiter ausgegeben wird.

 

Sollte hier jemand Feedback geben wollen – sehr gerne!

 

 

 

 

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Eine Antwort to “Personalwirtschaftspreis 2017 – Bewerbung einmal anders”

  1. Winfried Felser Sagt:

    Hallo Harald,

    also ich finde es schon großeartig. Warum nicht als Titel:

    New Continental –
    ein Zero-Bugdet-Nicht-Projekt-Projekt für mehr Engagement @ Scale!

    Und als Abstrakt:

    Der Weg von physikalischen Produkten (die weiterhin wichtig sind) hin zu Service Angeboten, die organisationsübergreifend entwickelt und angeboten werden sollen (z.B. autonomes Fahren) erfordern Agilität, Verantwortungsübernahme, hohe Lern-, Reaktions- und Reflektionsfähigkeit sowie den Mut, Neues zu probieren.

    Das hier vorzustellende Nicht-Projekt ist kein Blueprint, aber ein Beispiel dafür, wie HR in einer solchen Situation iM Rahmen der (Digitalen) Transformation zum Vorreiter und Enabler werden kann und Leadership und Zusammenarbeit für die Organisation der Zukungft neu definiert werden. Der ROI: Zukunftsfähigkeit und Glücksmomente @ Scale! Fast 100.000 Mitarbeiter profitieren davon, dass man existierende Plattformen und Köpfe nutzte, um gemeinschaftlich die neue Logik der Zusammenarbeit zu entwickeln. Ein Enterprise Social Network, WOL, ein Coachnet und ein Herr an freiwiliigen Ambassadoren schuffen das Vertrauen in Digitalisierung, Netzwerkorganisation und neue Zusammenarbeit.

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