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Der CDO wird’s schon richten!?

Das Telefon klingelt. Schon wieder. „We have an interesting offer for you“ – ein Headhunter möchte mir das ultimative Angebot schmackhaft machen… meist sind es aktuell Angebote aus der Finanz- und Versicherungsbranche, oft auch aus UK ;-). Es geht wie so oft in den letzten Monaten um die Digitale Transformation. Dieses große unbekannte Ding, das irgendwie nicht greifbar ist, weil so mannigfaltig. Bei Gesprächen stellt sich dann oft heraus, dass hier jedoch noch die verbreitete Meinung zur digitalen Transformation herrscht:

„Irgend etwas ist kaputt – das müssen wir wieder richten“

Sorry, die Digitale Transformation ist kein zu lösendes Problem, um danach weiter zu machen wie bisher. Es ist in meinen Augen ein evolutionärer Prozess, in manchen Bereichen Disruption der Business Modelle, der Wirtschaft, der oft auch mit starkem Einfluss auf die gesamte Gesellschaft verbunden ist. Banken und Versicherungen sind hier sicher schon am stärksten betroffen – die müssen sich komplett neu erfinden. Aber das nur als kleine Einleitung zum eigentlichen Thema: Dem immer intensiver gesuchter Lösungsversuch:

„Chief Digital Officer“

Fotolia #130569861 | Urheber: Sergey Nivens

…eine Position, die in den letzten Jahren entstanden ist und „boomt“ – in diesem Beitrag möchte ich diesen Versuch mit der Digitalen Transformation umzugehen, kritisch beleuchten, nachdem ich mich damit immer wieder beschäftige. Besonderer Dank hier auch an einige CDOs, die diese Position bereits ausüben und viele meiner Argumente bestätigen.

Winfried Felser (NetSkill Solutions): „Das Problem dabei: Oft greift die Digitalisierung zu kurz und es wird nur 1:1 automatisiert oder dematerialisiert ohne wirklich die eigene Wertschöpfung neu zu denken. Dann hilft u.U. auch kein Digital Officer.“

 

Bekannte Reaktionen auf neue Herausforderungen

Fotolia #85685244 | Urheber: Marek

In unserer bisherigen Business-Welt wurden Probleme oft dadurch gelöst, dass man bekannte Methoden, Werkzeuge einsetzte um diesen Herausforderungen zu begegnen. Waren es heftigere Probleme, wurden dann TaskForces und CoreTeams eingesetzt. Das „Digital“ Thema ist jedoch deutlich „komplexer“. Mit der Suche nach einem CDO – Chief Digital Officer hat man in der Regel akzeptiert, dass es bei der Digitalen Transformation nicht um ein schnell lösbares Problem, sondern eine längerfristige Aufgabe geht, die Vorstandsaufmerksamkeit braucht. Das ist eigentlich ein sehr gutes Zeichen, da damit Führung und Verantwortung ernst genommen wird.

Otto Schell (SAP): aus dem Beitrag zum „Chief Disruption Officer„Jetzt wo wir endlich erkannt haben, dass was gemacht werden muss, scheint leider vieles als Selbstzweck angegangen zu werden. Wir digitalisieren, aber oft optimieren wir Silos oder versuchen bestehende Organisationen mit parallelen „Start Ups“ zu umgehen oder benennen einen Chief Digital Officer ohne zu die Erwartungshaltung und die Transformations-Richtung in der Organisation vorab zu klären.“

Um diesen Lösungsansatz jedoch erfolgreich zu gestalten, sollte man sich intensiv mit einigen Fragen auseinandersetzen:

 

Erste Herausforderung: Digitale Transformation delegieren

Das Schöne an dieser neuen Position ist, dass es jemanden gibt, der sich darum kümmert. Problematisch ist diese Zuweisung, weil damit erst einmal alle anderen im Vorstand „aus dem Schneider“ sind, schließlich soll der CDO jetzt alles richten. Ab dem Moment ziehen sich also viele, die sich bis dahin um dieses „Thema“ gekümmert haben, zurück, bzw gehen in die „Opposition„. Ressourcen und Aufmerksamkeit wird wieder auf die eigenen Themen gelenkt. Wir können das bei den vielen Funktionen, die wir schon haben, sehr genau beobachten. Da gibt es jemanden für Kommunikation, für Controlling, für IT, HR… allen gemeinsam ist natürlich der stetige Kampf um Ressourcen, Bestätigung und Daseinsberechtigung und nicht zuletzt Abgrenzung: „meins – deins“.

Genau das ist aber für die Digitale Transformation absolut tödlich, da die nur gemeinsam gemeistert werden kann.

Auch ist oft zu beobachten, dass ein CDO nicht mit einem globalen Team in Amt und Würden oder „reich mit Budget ausgestattet“ kommt, sondern (wenn das überhaupt vorgesehen ist) erst über die Zeit ein Team aufbauen kann/darf, und recht schnell Rechenschaft über Investitionen (ganz nach systemischen ROI, KPI Vorgaben) ablegen muss. „Machen Sie doch erst einmal ein Konzept und dann reden wir über Ihr Team.“

Er/Sie ist also oft erst einmal auf sich allein gestellt!

Ursula Vranken: (IPA) „es braucht eine klare Verantwortlichkeit für das Thema digitale Transformation und die Gefahr besteht, dass der CDO als Einzelkämpfer von den Bewahrern, Verhinderern und Pseudo- Aktivisten zerrieben wird und damit das Schicksaal vieler Innovations- und Change Manager erleidet- Kampf gegen Windmühlen.. … Ein „buntes“/interdisziplinäres Digital Board (inkl. Vorstand) sollte dann die Koordination übernehmen- das alles wäre besser als wieder eine one man show (CDO) – auch wenn die Idee erstmal verlockend klingt.“

 

Wer die eigene Organisation also mit einem CDO wirksam und nachhaltig verändern möchte, sollte diesen sehr großzügig ausstatten (mit Macht, Budget, Ressourcen…) – und idealerweise sicherstellen, dass alle anderen Bereiche hier mit Verantwortung übernehmen.

Dr. Frank Edelkraut (MENTUS): „Eine Silostruktur steht im diametralen Widerspruch zu der gleichzeitig immer mehr eingesetzten agilen Arbeitsweise, in der cross-funktionale Teams Arbeiten. Der Vorstand sollte das auch tun!“

Wer zu viel/oft delegiert, läuft Gefahr,
sich selbst nicht mehr weiter zu entwickeln

Zweite Herausforderung: die Auftragsklärung

Ein neuer CDO soll bei den Konzernen oft den „Tanker bewegen und in Schnellboote verwandeln“, schließlich hört und liest man ja überall von Startups, Agil, Dynamik, Disruption und stetiger Veränderung. Da stellt sich doch die Frage (typischerweise an HR) wer erstellt den das JobProfil für einen Job, den es noch nie gab und dessen Ziele so faszinierend unterschiedlich, ja widersprüchlich sind. Schließlich wird jeder seine eigene Vorstellung davon haben, was der künftige CDO „endlich“ angehen soll – fragen Sie doch mal Kollegen aus unterschiedlichen Funktionen!

In der folgenden Liste habe ich einmal einige (Achtung Buzzword-Bingo) zusammengefasst:

Typische CDO Erwartungsperspektiven:

  • Neue(s) Business Modell(e) finden, entwickeln und bitte gleich den Return on Investment im ersten Jahr sicherstellen
  • Change Manager (Disruption, Innovation…) der die gesamte Organisation in die neue Arbeitswelt führt
  • Neue Vertriebs- und Finanzierungskanäle – vom Crowdfunding über Crowdstorming, Crowdworking und Social Marketing
  • Digital Mindset / Organisationsentwicklung – nachhaltige Veränderung der Unternehmenskultur
  • Board Coaching / Trainer für die anderen Vorstände
  • Smart Factory – die intelligente Fabrik, digitalisierte, automatisierte und vernetzte Produktionsumgebungen mit neuen agilen Werkzeugen bis zur Losgröße 1 (zugleich stetig wachsender Fokus auf Service-Orientierung stattfindet – also „nicht-produktion“)
  • BigData / Analytics / Predictive – alles was man mit Daten, deren Analyse und Vorhersagbarkeit so treiben kann
  • Rechtsanwalt – Arbeit 4.0, Zusammenarbeit mit Externen, Compliance… siehe unten „illegal“
  • Neues IT Framework – moderne Softwarearchitekturen, Werkzeuge und Apps einführen
  • Digitales Vorbild / Botschafter – Sichtbar werden für neuen Arbeitsstil, Führungskultur – am Besten auch nach außen werbewirksam
  • Digitale Prozesse / Digitale Effizienz – den systemischen Organisationsmotor generalsanieren
  • Social Media extern – von Arbeitnehmerattraktivität über Recruiting (von natürlich Digital Professionals) bis zu Wirkungsverbesserung durch virales Marketing
  • Interne Kommunikation und Zusammenarbeit (Enterprise Social Networking)… – die gesamte Belegschaft, inklusive Fabrikarbeiter mobil, vernetzt, zeit- und orts-unabhängig sowie skallierbar in Arbeit 4.0 führen

Diese Liste an Erwartungen ist sicher alles andere als vollständig, soll aber zeigen, dass es nicht einfach ist, das Profil für diese Position so zu definieren, dass der Inhaber überhaupt eine Chance hat Wirkung zu entfalten. Schließlich gilt es neben den fachlichen Aufgaben auch die bestehende Kultur, Politik, Seilschaften etc. kennen zu lernen und dann nachhaltig zu verändern.

Silvia Hänig (IKOM): „die Suche nach dem CDO verrät auch oft die Hilfslosigkeit und Unkenntnis der Gesamtthematik, woraus folgt, dass Konflikte im Miteinander zwischen Vorgesetzen und anderen Mitarbeitern vorprogrammiert sind.“

Es ist sicher ein erster guter Schritt diese Erwartungshaltungen zu synchronisieren – oft fängt das schon beim Wortverständnis an… Was ist mit den ganzen Buzzwords gemeint und was ist in welcher Reihenfolge (oder parallel?) sinnvoll?

 

Dritte Herausforderung: Woher nehmen, diese CDO – eierlegende WollMilchSau?


Fotolia #83825279 | Urheber: jokatoons

Wie einer der Headhunter mal so schön formulierte:

„der Kreis derer, die überhaupt nur annähernd
in Betracht kommen, hat den Radius „null““

Es gibt keine Ausbildung zum CDO, typische Karrierewege erzeugen meist „system-stabilisierende“ Vertreter, wer will einem „jungen Wilden“ die Verantwortung über einen Konzern geben. Die Zahl derer, die in ähnlichen Rollen erfolgreich sind, ist äußerst überschaubar – Nachahmung schwierig- und oft auch nicht einfach übertragbar… auch die großen Consulting Riesen sind hier sicher keine Hilfe, da deren Reifegrad hier ähnlich jungfräulich ist (Es gibt keine Blaupausen, die man aus der Schublade ziehen könnte, keine Beweise, kaum Studien die als Handlungsanleitung taugen)

 

Also wird nach Kompromissen gesucht, das kann dann z.B. so aussehen:

  • wir nehmen eine(n), der schon Vorstand war/ist … dort findet man kaum Digital Natives (damit ist nicht vorrangig das Alter, vielmehr deren Haltung gegenüber neuen, disruptiven Entwicklungen gemeint, die noch nicht allgemein als erfolgreich, bleibend und wichtig/prägend anerkannt sind), aus Karrieregründen kaum jemanden, der mit Transparenz, Beteiligung und agilen Methoden risikofreudig umgeht
  • wir nehmen eine(n), der IT kann … wohl einer der häufigsten Fehler, Digitale Transformation mit IT zu verwechseln. Wohl ist ein guter Teil (ca. 20%) mit Software, Tools und IT KnowHow verbunden, der Großteil geht aber um völlig andere (oft sehr IT fremde) Themen – es geht sehr viel um Führung! siehe Liste oben
  • wir nehmen eine(n), der schon ein Startup erfolgreich gemacht hat … das führt auf beiden Seiten zu großen Enttäuschungen: Freiheit, Sicherheit, Vorgaben, Rahmenbedingungen, Größe, Internationalität… Assimilation garantiert
  • wir nehmen jemanden, der Karriere machen will und großes Potential zeigt … Wer Karriere machen will ist meist doch recht Regel-konform unterwegs. Wer traut es sich „alles“ in Frage zu stellen bei einem System, in dem er/sie groß werden will? Risikobereitschaft, Fehler machen (dürfen) sind nicht die üblichen Treiber einer erfolgreichen Karriere
  • wir suchen jemanden von Extern – klar, neue Besen kehren gut… wie sieht es aber mit der damit verbundenen sehr langen Anlaufzeit aus. Kann es sich z.B. ein Automobilkonzern in der heutigen Lage leisten jetzt mit jemandem bei null anzufangen, was die internen Kenntnisse, Netzwerke (oder besser Verstrickungen), Politik, Kultur angeht?

Den „fertigen“ CDO zu finden dürfte also ein schwieriges Unterfangen sein – eine Lösung wäre in meinen Augen mit der aktuellen Priorität zu beginnen und zu versuchen die fehlenden Merkmale zu intern zu entwickeln (ideal parallel mit allen anderen). Neben Kultur, Führung ist sicher „neues, konstantes Lernen“ auf allen Ebenen höchst relevant.

Dr. Frank Edelkraut (MENTUS): „Davor würde ich die Notwendigkeit sehen, zu verstehen, was Digital wirklich meint und was es in unserem Unternehmen konkret umfassen soll. In einer Versicherung, die mit gewaltgien Datenmengen und AI viel erreichen kann, ist die Situation anders, als bei einem Maschinenbauer, der eher digitale Wertschöpfungsketten ansieht aber sich vor allem um 3D-Druck, Innovation etc. kümmern muss.“

Persönlich würde ich auf Haltung und Verhalten größten Fokus legen – das ist am schwersten zu ändern. 

Das ich (wohl Aufgrund meiner Sichtbarkeit zu dem Thema in den Netzwerken) immer öfter angefragt werde, zeigt mir dieses Dilemma der Firmen und Headhunter sehr deutlich. Auch konnte ich mich in den letzten Monaten mit einigen CDO’s über dieses Thema intensiv austauschen – und bekomme sehr viel Bestätigung zu meinen Aussagen, die natürlich durch Ausnahmen keine Ausschließlichkeit haben.

Ich möchte mit diesen Gedanken zum Nachdenken anregen. Es gibt natürlich erfolgreiche CDOs! Die entscheidende Frage für Organisationen und eventuell auch die Headhunter ist doch, was macht diese CDO’s erfolgreich, wie sieht das Umfeld aus, was sind die notwendigen Hebel mit Blick auf die Person und die Organisation?

 

Vierte Herausforderung: Illegale Wünsche

Fotolia #116566458 | Urheber: rcfotostock

Arbeit 4.0, Flexible Arbeitszeit, beliebige Arbeitsorte, Kooperation zwischen Organisationen – zugreifen auf gemeinsame Dokumente, einbeziehen von Externen in Besprechungen, dynamische Initiativen und Events (z.B. Fedex Day), Führen von Mitarbeitern, die man kaum sieht oder persönlich kennt (100% mobile work oder Homeoffice), CrowdWorking in Zusammenhang mit Sozialer Verantwortung, Rente…

Das Feld der Wünsche und neuen Formen der Zusammenarbeit ist groß.

Viele wollen Silicon Valley
in Deutschland
… aber das wäre Illegal!

Unsere gesetzlichen Rahmen, Mitbestimmung, Arbeitnehmerschutz, Privacy, Datenschutz, Arbeitnehmer-Überlassung, Compliance – die Liste der Herausforderungen ist enorm – und die kann nicht von einem Unternehmen gelöst werden – schon gar nicht von einer Einzelperson.

Das betrifft natürlich nicht nur CDOs, sondern jede Führungskraft. Je weiter man sich in flexibles Arbeiten begibt, mit Risiken und Verantwortungsübername experimentiert, verlässt man den über Jahrzehnte aufgebauten Schutzrahmen … und macht sich eventuell sogar strafbar. (siehe mein letzter Artikel von der SZ aufgenommen)

Sowohl auf Bundes- als auch auf Landesebene gibt es aber immer mehr Initiativen, die sich darum kümmern – sehr starkes externes Engagement ist also sehr wichtig.

Aktuell entstehen auch Netzwerke und Allianzen, in der sich firmenübergreifend Experten, Visionäre, Betroffene und engagierte Berater zusammen tun. Bei Interesse einfach melden ;-)

 

CDO – der Job mit dem wohl aktuell größten Gestaltungsspielraum

Fotolia #118081151 | Urheber: Smileus

Bei all dem oben geschriebenen, gibt es wohl aktuell kaum einen Position, die mehr Spielraum für Gestaltung bietet. Die Zeit spielt für die CDO’s, da die Digitale Transformation ja gerade erst Fahrt aufnimmt – es wird also immer größere Priorität und damit mehr Ressourcen dafür geben. Wer sich also „traut“ und mit extremen Gegenwind – aus allen Richtungen – umgehen kann und will, der findet sicher in vielen Organisationen spannende Verwirklichungsmöglichkeiten. Die Rollen- und Auftragsklärung ist jedoch wohl einer der ersten und wichtigsten Aufgaben, um die unterschiedlichen Erwartungshaltungen auf ein realistisches Maß zu bringen.

 

Gegenvorschlag:

In meinen Augen sollten sich Organisationen ganzheitlicher zum Thema „Digital“ committen. Wie wäre es, wenn in der Organisation eine offene, hierarchieübergreifende Auseinandersetzung zu diesem Thema gestartet wird? Der Vorstand die „MitarbeiterIntelligenz“ nutzt um gemeinsam eine gemeinsame Strategie zu erarbeiten? Neue Verhaltensregeln, Werte für Kulturprägung sucht und konsequent einführt. Ein PersonaModell für eine ideale „Führungskraft im digitalen Zeitalter“ definiert und als Zielvorgabe für alle definiert… einen Wettbewerb zur Findung neuer BusinessIdeen ausruft und als Preis – eben dessen Umsetzung oder Mitwirkung daran – anbietet… Ein internes Crowd-Funding für Innovationen aufbaut, das hierarchie-unabhängig Ressourcen zur Verfügung stellt…

es gibt so viel zu tun, und so viele Möglichkeiten ;-)

Fazit:

Nach Web 2.0 (Beteiligung) und Enterprise 2.0 (Organisationsentwicklung) sind heute die Begriffe „Digitale Transformation“ und „Arbeit 4.0“ in den Unternehmen so angekommen, das reagiert wird. Die übliche Mechanismen werden immer mehr hinterfragt und neue Wege gesucht. Die bröckelnden Mauern können dazu führen Vieles neu zu denken. Ich halte es für sehr wichtig mit möglichst vielen Fragezeichen in diesen Prozess zu gehen – weil die bisherigen Antworten immer weniger passen. Experimentieren bedeutet auch Scheitern, was notwenig ist, um zu lernen.

Mich begeistert, dass die Continental AG diese Herausforderung auf sehr unterschiedliche Weise, aber ganzheitlich und den Reichtum an Diversität feiernd forciert. Im Austausch mit vielen anderen Organisationen erlebe ich noch sehr unterschiedliche Prioritäten… vor Allem was Klarheit und Beteiligung im Vorstand angeht.

Die digitale Transformation ist ein Weg,
eine Investition ins Ungewisse,
aber mit enormen Potential
eine neue Aufbruchstimmung!

CDOs können dafür Wegbereiter sein, sind aber schwer zu finden, sie sollten auf dem Weg „entwickelt“ werden. Delegieren der Verantwortung oder des Themas an sich ist eine große Gefahr, die durch gemeinsames Vorgehen und Veränderungsbereitschaft (sich in Frage stellen und daraus handeln) unterstützt werden muss. Der Wille das bestehende System grundlegend zu hinterfragen, Regeln abzubauen und Flexibilität sinnvoll einzuführen muss von der Mehrheit der Entscheider getragen werden – sonst ist der CDO lange mit diesem Prozess beschäftigt, bevor er/sie sich um das Wesentliche kümmern kann. „Digital Mindset“ – Haltung und Verhalten sind in meinen Augen die absolut notwendige Basis, da diese nur schwerlich entwickelt werden kann, Fachwissen kann man einkaufen. Mut und Experimentierfreudigkeit sind auch entscheidend: wenn jemand im Vorstand ankommt ist von einem risikofreudigen „Rebellen“ oft wenig übrig (sonst wäre die Karriere nicht gelungen)

Wie in vielen Bereichen der digitalen Transformation geht es um das WIR – also einen gemeinsamen und ganzheitlichen Ansatz … Helden werden in den seltensten Fällen ganze Konzerne verändern…

Recruter / Headhunter 2.0:

Ich bitte das nicht als Arroganz zu deuten, aber ich würde mir aber wünschen, dass auch bei Rekrutern und Headhuntern eine service-orientierte Weiterentwicklung stattfindet. Als externer Headhunter oder Interims Management Agentur gewinnt man schnell Einblick in die Wünsche der verschiedenen Organisationen. Der Klärungsprozess für die vielen neuen Jobs, die gerade entstehen, wäre ein USP (Unique Selling Point) als Beratungsleistung. Öfter habe ich in den sehr interessanten Gesprächen erlebt, dass die „Suchenden“ ein sehr einseitiges Bild von „Digital“ hatten, die Verbindung zu „Arbeit 4.0“ Anforderungen (ja auch im Vorstand sollte Homeoffice, Sabbaticals, Teilzeit Einzug finden!) noch gar nicht auf dem Radar sind und es doch noch sehr traditionell zugeht. Be open, be curious – evolve!

„Wer attraktiv für Veränderer sein will,
muss veränderungsbereit sein“

Silvia Hänig (IKOM): „Es gibt derzeit zwei Bewegungen die beide nicht zum Ziel führen: (wurde von seriösen Personaldienstleistern beobachtet)
Es gibt diejenigen Konzerne und Organisationen, die klassisch suchen: Mitarbeiter mit viel Prozess Know-How und viel Projekterfahrungen sowie großer Umsetzungsstärke, hier fühlen sich die heiß begehrten Kandidaten am Markt nicht angesprochen.

Dann gibt es diejenigen Unternehmen, die ihre Positionen mit möglichst viel Buzzwords spicken, um möglichst attraktiv zu wirken, auch hier sind die Kandidaten meist eher verunsichert – dazu gehört der CDO.

Kandidaten wissen doch hier gar nicht, was sie eigentlich erwartet, denn die Aufgabe ist flammneu, geschweige denn was sie genau können müssen. Auf der anderen Seite hantieren Unternehmen mit Begriffen die sie ebenfalls noch nicht deuten können.“

Links:

Hier noch ein paar Links, die ich im Rahmen meiner Recherche der letzten Monate gerne empfehle:

 

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8 Responses to “Der CDO wird’s schon richten!?”

  1. Frank Kleinert Sagt:

    Ich finde es grandios wie treffend und umfassend du das beschrieben hast. Die größte Herausforderung und auch die größte Chance liegt glaube ich darin, die von innen kommende Veränderungsbereitschaft von Vorständen und Managern zu wecken. Erkennbare gesellschaftliche und technologische Veränderungen für Menschen, die unter permanentem Zeitdruck stehen, anfassbar zu machen. Sie selber wieder neugierig machen…

    Danke für den tollen Artikel.

    Antwort

    • haraldschirmer Sagt:

      Herzlichen Dank Frank – das freut mich… ich will eine ehrliche Diskussion… vielleicht ist das ja ein Beitrag dazu ;-)

      Antwort

    • haraldschirmer Sagt:

      Sehr gerne Frank, in jeder Herausforderung liegt die Möglichkeit etwas zu verändern – viel einfacher oft, als wenn alles „läuft“. Ob wir Don Quichotte oder Super(wo)man sind liegt oft nicht an unserer Kompetenz, sondern ob die Zeit reif ist, oder?

      Antwort

  2. Ursula Vranken Sagt:

    Harald ich sehe , ähnlich wie Du, zwei Punkte: 1. es braucht eine klare Verantwortlichkeit für das Thema digitale Transformation und 2. die Gefahr besteht, dass der CDO als Einzelkämpfer von den Bewahrern, Verhinderern und Pseudo- Aktivisten zerrieben wird und damit das Schicksaal vieler Innovations- und Change Manager erleidet- Kampf gegen Windmühlen… Aus meiner Sicht sollten die heutigen Manager hier in den sogenannten Lead gehen und durch vielfätige Projekte und Initiativen in den innerbetrieblichen Wettbewerb um neue digitale Projekte gehen. Ein „buntes“/interdisziplinäres Digital Board ( inkl Vorstand) sollte dann die Koordination übernehmen- das alles wäre besser als wieder eine one man show (CDO) – auch wenn die Idee erstmal verlockend klingt.

    Antwort

  3. Claudia Mayer Sagt:

    Fully agreed, dear Harald

    Antwort

Trackbacks/Pingbacks

  1. Digitalisierung ist Teamsport | Kontrollverlust FM - 10. Januar 2017

    […] Bevor ich jetzt ein Fazit ziehe und zum Ende komme – möchte ich auf ein Blogbeitrag von Harald Schirmer (Manager Digital Transformation and Change, Continental AG) verlinken, auf den ich bei den Recherchen zu meinem Artikel gestossen bin: „Der CDO wird’S schon richten“ […]

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