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Funktioniert Leading Change wirklich?

change_beweiseIn rein hierarchischen Organisationen ist Change Management ein erfolgreiches Modell – auch wenn wir seit Jahrzehnten die Methoden, Modelle und Erfolgskriterien kennen, scheint nachhaltige Veränderung jedoch immer schwieriger zu erreichen zu sein.

In meinen früheren Beiträgen: A new change Management concept und Change – Values – One Size fits all? habe ich bereits von den Anforderungen an eine moderne Weiterentwicklung des Umgangs mit Veränderung geschrieben. Schon der Begriff „Change Management“ manifestiert eine hierarchische, trennende (die einen denken/entscheiden, die anderen führen aus) Sichtweise. Im komplexen, nicht planbaren Umfeld der heutigen Ökonomie, gekoppelt mit neuen Möglichkeiten der zeit- und ortsunabhängigen Kommunikation und Zusammenarbeit ist ein erweiterter Ansatz notwendig. Insbesondere auch wegen der Weiterentwicklung der Mitarbeiter, die immer mehr nach Sinn fragen, beteiligt werden möchten und Verantwortung übernehmen können.

Seit ca 2012 habe ich die Möglichkeit im globalen Kontext in diversen Projekten und Initiativen mit Veränderungen in einer neuen Form zu experimentieren. Überzeugt, dass hohe Transparenz, Beteiligung und deutliches Vorleben / Inspirieren die Schlüssel zum Erfolg sind, erlebe ich was funktioniert und was nicht. Wichtig ist auch das Verständnis, dass es nicht mehr um den einen Weg oder Vorgehensweise geht, sondern vielmehr darum die kulturell, funktional und persönlich unterschiedlichen Perspektiven nicht nur zu akzeptieren, sondern deren Diversität zu fördern, zu nutzen und als Soziales Lernkonzept aufzubauen.

Aus Ermangelung eines guten Namens für dieses neue Veränderungsvorgehen und in Anlehnung an den Change Management Begriff, verwende ich den Begriff „Leading Change“ … der auch in der Literatur vereinzelt schon vorkommt.

 

Hier einige Statements, die ich auf die Frage
Gibt es „Beweise“ die den Erfolg des Change Leaderships belegen können?“ gegeben habe:

change_beweise

  • Die Anzahl der wirklich „Beteiligten“ ist im Change Prozess deutlich höher, was zur Verringerung des Widerstands führt / statt Grundsatzdiskussionen wird die Energie auf Umsetzungswege gelenkt
  • Die typischen „Showstopper“ von einflussreichen Entscheidern werden dramatisch reduziert und typische Aussagen wie „Ich war nicht informiert“ gibts viel seltener, aufgrund der transparenten Begleitung der Veränderungsvorhaben
  • Die Qualität erhöht sich durch deutlich diverseren Input und Beteiligung von Funktionen und Zielgruppen, die man gerne vergisst – aus typischen „Core-Teams“ werden BeteiligungsNetzwerke, die je nach persönlicher Betroffenheit sehr aktiv mitarbeiten. Das ist nicht vergleichbar mit einem dauerhaft involvierten Projektteam – eher einem adhock-Sounding Board, das aber auch aktiv Aufgaben übernimmt.
  • Die Planung mit allen Beteiligen wird zwar komplexer, ist kurzfristiger aber sinnvoller, weil frühzeitig notwendige Beteiligung sichtbar wird (typischer Stress zum Projektende wird geringer) – hier hilft das Verständnis von SCRUM-Sprints, also kurzfristige Ziele, die eine agilere Herangehensweise möglich machen.
  • Aus Angst vor Veränderung wird idealerweise NeuGier und je nach Thema sogar VorFreude – weil nichts übergestülpt wird, sondern man mitgehalten konnte. Das dürfte eine der größten Herausforderungen sein, besonders, wenn es um wiederkehrende Themen in einer Abteilung geht, die effizienz-getrieben mit wenig Ressourcen ausgestattet ist. Ein mindestens 10%-iges Zeitkontingent für Weiterentwicklung, Austausch und Beteiligung an anderen Themen kann hier eine ganzheitliche Lösung sein.
  • Die Argumente (für und gegen) werden sehr frühzeitig deutlich und bekannter – was ein enormer Vorteil für die Veränderungskommunikation ist. Wie wir wissen kommt nur an, was einen persönlichen Einfluss auf den Empfänger hat. Durch die diversen Perspektiven, vielschichtigen Argumente und auch frühe Erfahrungsberichte entsteht ein große Pool von Möglichkeiten.
  • Was besonders positiv wirkt ist die größere Nachhaltigkeit, weil die übliche Begrenzung auf ein Projekt aufgeweicht wird. Zusammenhänge zu anderen Projekten werden deutlich, die einzelne Veränderung nicht mehr als das große Hindernis gesehen, sondern vielmehr die gesamte Entwicklung einer Organisation mit all seinen Veränderungen, die ineinandergreifen.
  • Zu guter Letzt: wenn es nicht erfolgreich ware, würde mein Arbeitgeber in den letzten Jahren sicher Konsequenzen gezogen haben ;-)

Sind das wissenschaftliche fundierte Beweise? Sicher nicht – aber die Anfragen von Universitäten, Studenten mehren sich, auch entwickeln sich die Fragebögen, die fast wöchentlich geschickt werden, in diese Richtung. So wird nicht mehr nach dem OB sondern schon nach dem WAS und WIE gefragt ;-)

Hier ein paar Handlungsempfehlungen:

  • Vorbilder suchen und promoten
  • Handlungskatalog entwerfen und publizieren – constant mit den Beteiligten Weiterentwickeln
  • Transparenz und Beteiligung technisch und kulturell ermöglichen, fördern und einfordern
  • Es zum Top Thema machen – so funktioniert Hierarchie
  • Agile Methoden testen, anpassen und einführen (Scrum, Kanban, Fishbowl, FutureConference, FuckUp Sessions….)
  • Feedback Kultur entwickeln
  • Umgang mit Fehlern und Scheitern ganzheitlich diskutieren und entwickeln
  • Ein klares Framework erstellen, indem gemeinsame Prinzipien klar werden (statt starren Regeln und Kontrolle)
  • Selbst DENKEN fördern und fordern – zur Selbstständigkeit ermutigen
  • Neuer Umgang mit Engagement und Wertschätzung nicht als Aktion, sondern als Haltung
  • Austausch, Schulung, Working Out Loud, Netzwerke fördern…

 

 

 

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  1. Change als gemeinsames Lernen neu erleben | Harald Schirmer - 5. September 2016

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